战略聚焦下的领导决策
文/红智博
战略聚焦成为企业成长发展阶段的必然手段。在战略聚焦下作出正确决策是企业生存的基础，也是领导能力的体现。
去年，国美电器控股有限公司公布全年业绩。2012年，国美上市公司部分实现销售收入约人民币478.67亿元，同比下降20.0%；受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响，整体亏损5.97亿元。利润仅为苏宁电器的一半。为什么国美会走到如此田地？这就是战略选择失误出现的问题。曾经的国美电器紧靠3万元起家和经营20年的积累一跃成为全国遥遥领先的电器销售行业老大。然而，撼动它地位的不是竞争对手而是自己。对发展战略的误读才是其根本原因。过去，国美的经营思路是场地经营、供货商经营、实体店经营。由于这个发展思路造成了国美大量的投入到了房地产业务经营中。最终，房地产反而拖累了电器业务的发展。于2011年底紧急叫停房地产业务。其实，从一开始国美就应该明白卖电器和卖房子根本是不是一回事。一个是以稀缺性资源为前提条件下的客户价值取向，一个是以同质化激烈竞争为前提条件下的价值取向。直到房地产政策调控时显效时这一弱点才真正的暴露出来，这就是一心二用的苦果。
对于国美电器的发展机遇也终将来临。电子商务的发展倒逼了这家曾经传统电器销售老大的战略思考。今年，国美电器表示通过实施“多渠道零售商”战略，将从目前的场地经营、供货商经营、实体店经营为主的经营模式转变到以商品经营、客户经营和多渠道经营为核心的新模式。而此战略的核心，则是以线下采购、物流、售后、信息、会员系统平台共享的高效率低成本供应链为基础，以实体门店、电子商务和移动商务为主要渠道，并通过多商品经营和多方位营销来推动集团经营并实现业务的可持续发展。对于未来几年的发展模式，总裁王俊洲表示：“线下连锁实体店始终是集团发展的核心业务之一，从全球的零售行业发展状况来看，该模式仍是全球零售发展的重点方向，是不可被取代的。在线上业务发展方面，由于现阶段中国电子商务市场充斥着以非盈利为主导的畸形发展模式，因此作为第一代中国电子商务的先行者，集团正在努力探索健康的、可持续盈利的电子商务盈利模式。”这说明，国美终于从以利润为中心回归到以客户价值为中心的战略发展思路了。也告诉我们，对于企业发展略的思考绝不能分心，需要高度聚焦，否则弯路重重，险境重重。
战略是什么？战略是道路、是规律、是选择。战就是要完成的的目标，也是道性；略就是完成目标的方法。战略就是在战争中获取胜利的目标和方法。战略告诉我们一切工作都要围绕着一个目标并采取相应的方法前进。这也是战略需要聚焦的根本原因。如果把目标制定的过于散乱的话，那么就会失去夺取胜利基础。就像打太极，集中优势力量形成一个点打在敌人关键部位才是制胜的根本。那么，战略聚焦下的领导该如何决策呢？
首先，凝聚人心是领导作出战略决策的起点和归宿，企业持续战略的设计从根本上讲，是对商业法则和价值公理的遵守过程。团队没有愿景就没有凝聚人心标准，没有核心价值观就没有统一行动的标准。
其次，领导战略决策要学会整合三层业务链的原则。即第一层面发展和保有核心业务；第二层面建立新业务；第三层面选择企业长远发展的新生业务。持续增长的关键在于两个方面：第一个方面：企业是否已经拥有面对现在, 明天和未来的三个业务层面? 如何针对这三个不同地层面提出不同的战略？第二个方面：企业如何建立起针对不同层面要求的组织、资源与财政管理系统，并将三个层面地管理系统纳入一个平衡管理渠道, 成为一个整体。
还有，领导战略决策要根据核心业务作为依据。没有对核心业务清醒的认识,就没有真正的战略规划。通常，领导对进入新的业务往往非常兴奋，领导偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂,因此也就增加了风险。就像著名地贝恩咨询公司研究表明的那样, 从长远来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱. 一些针对企业竞争力的研究也证明了这一点,许多看似完全具有持续盈利能力因素地公司, 最后都不幸消失了! 这是因为, 它们总是遏制其核心业务蕴含地潜力,而醉心于多元化.如果一个企业不理解并不好好保护它的核心业务, 就不会选取正确的增长点。如果企业选错了增长点, 就会面临双重地危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面企业冒着偏离核心业务并将它置于不受保护地境地的风险。
再有，领导做战略决策时必须明白核心竞争力是企业持续发的根源, 因为核心竞争力回答的问题正是：企业成功或失败的内在原因是什么。所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉, 但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，因为企业现在拥有的能力可能是过去地的“资源能力”，而不是适应未来的知识、技能或经验!
战略的本质回答了资源如何配置的问题。战略聚焦下的领导决策回答了资源配置决策的依据和方法。在聚焦战略下的领导该如何进行战略资源配置呢？战略资源配置必须以价值链为基础，尝试从三个维度进行策略性的战略性资源整合，以确保在整合资源的过程中能够兼顾近期、中期和长期三个不同发展阶段的发展。
第一、 产业链整合；考虑的是如何通过整合降低企业短期的系统运营成本，无疑，产业链上下游纵向的利益相关者若能通过并购重组的手段进行收购与被收购的战略整合，近期发展的成本问题可望降低。
第二、 生态性整合。考虑的是如何在降低了短期成本的基础上构建企业中期的发展势能；产业链横向的利益相关者整合能够让企业既构筑了中长期企业的竞争能力又培育了资本市场与公众对企业的信心。
第三、 变异性整合。考量的是企业如何在未来形成整体竞争优势，着眼的是企业五年以后甚至十年以后的发展规划。这需要企业能够站在更高更宽阔的角度来审视商业生态，以此做出进入相关产业的决断。
都说“细节决定成败”，这一点我不否认。但是回头想一想，如果方向错了，再好的细节又有何用呢？方向决定了成败。决定方向的是战略。如果战略不够聚焦，就出现了多个发展方向，也就失去了唯一可控的发展方向，资源也被分散的配置了。那么，企业何时才能到达目的地呢？所以，细节固然重要，如何领导团队，保持战略聚焦更加重要。