查看详情>> 聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系（3.0版） 时间：两天一夜 课程背景 IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组（战略重组、市场重组、流程重组、能力重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。 本课程是樊辉老师华为十年（2003年-2013年）IPD研发管理及六年研发管理咨询经验的浓缩与总结，通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何通过四步走和四个重组系统性地解决当前的研发困境。 培训收益 1、深刻理解IPD是什么，能解决什么问题。　 2、掌握通过四个重组重构企业自身研发管理体系的思路和方法。 3、掌握在企业内部推行IPD变革的基本策略。 培训对象 企业高管、BU总裁、市场及营销部经理、战略与规划人员、产品经理、项目经理、研发主管、各功能领域（制造、服务、质量、HR等）的业务骨干等。 课程大纲 第一部分 IPD的核心价值及其管理体系的概览 讲师观点：只有真正理解了IPD的核心价值和管理思想，才能在IPD变革的实践过程中不仅做到知其然，还能做到知其所以然，在实施IPD变革时避免生搬硬套，画虎不成反类犬。 主要内容： 1、产品开发与研发管理的现状调查 2、企业业务经营及内部管理问题的思考框架简介 3、IPD的四个核心价值 3.1、IPD是企业经营模式转型的必由之路 3.2、IPD是业界最佳的产品和技术创新管理方法集 3.3、IPD使产品的成功由偶然转为必然 3.4、IPD有助于构建优秀的企业文化 4、IPD的五个核心思想 4.1、产品开发是一项投资行为，聚焦有价值的市场机会 4.2、产品创新要基于客户需求和技术创新的双轮驱动 4.3、产品开发需要跨部门协作和结构化的流程来支撑 4.4、平台化和标准化是实现高质量低成本产品开发的基础 4.5、核心人才梯队和有效的激励机制是IPD高效运作的有力保障 5、IPD研发管理体系概览 5.1、业务战略规划体系 5.2、需求管理体系 5.3、产品规划体系 5.4、产品开发体系 5.5、平台/技术开发体系 5.6、使能支撑体系 6、实施IPD变革的四个重组概述 第二部分 为研发管理提供经营导向的业务战略重组 讲师观点：管理要为经营服务，研发管理体系如何构建，是由计划推行IPD变革的所在BU的业务战略所决定的，业务战略的重组，为IPD的变革提供了经营方向上的指导。 主要内容： 1、研发管理必须以业务战略为指导 2、业务战略规划七步法 2.1、战略规划各步骤的主要输出成果 2.2、业务模式设计是业务战略的落脚点 2.3、产品创新还需要业务模式创新保驾护航 3、业务战略为管理体系的变革提供了方向指导 3.1、管理系统必须与业务战略相配称 3.2、业务战略明确了业务的扩张路径 3.3、业务战略明确了未来的产品投资组合 3.4、业务战略确定了产品的路标规划 3.5、通过业务战略的解码输出研发管理的关键任务 3.6、战略解码输出产品管理团队的绩效考核指标 3.7、通过战略解码确定产品管理的年度总预算 4、IPD的变革是由BU的业务战略触发的 5、如何思考通过IPD的变革支撑业务战略落地？ 6、IPD不是银弹(M公司IPD咨询案例分享) 第三部分 从客户需求到产品规划的市场管理重组 讲师观点：产品创新要以市场为导向，以客户需求为驱动，前端的产品规划和新产品立项分析决定了整个研发体系是否在做“正确的事”。把前端的事情一次做好，减少投资浪费，就是最好的质量保障和降成本措施。 主要内容： 1、为什么需要市场管理重组？ 2、销售导向与市场导向的主要区别 3、市场管理的责任主体-市场部（Marketing） 4、从客户需求到产品规划的市场管理活动 4.1、我们的目标客户是谁？（市场细分及选择） 4.2、到底什么才是客户的真实需求？ 4.3、用具体场景来挖掘客户的真实需求 5、需求管理体系 5.1、需求管理团队RMT的组成及职责 5.2、需求管理流程 6、新产品的Charter开发 6.1、新产品Charter开发的主要任务 6.2、开发产品一样开发高质量的Charter 6.3、新产品Charter开发团队(CDT) 6.4、新产品Charter开发过程(CDP) 7、市场管理的营销支持活动（PUSH） 第四部分 跨部门端到端高效协同的组织流程重组 讲师观点：集成产品开发是营销、研发、制造、服务、质量、财务等多领域端到端全流程全要素参与的开发，它需要结构化的流程和矩阵式组织架构的支持，特别是各级重量级团队的运作和支持。另外，要使组织和流程要良好运作，还需要提高项目管理的能力。 主要内容： 1、技术型企业的组织架构设计的目标 2、矩阵组织架构设计 2.1、矩阵组织的常见形式 2.2、IPD体系下的核心小组法(重量级团队) 2.3、典型的IPD矩阵式组织架构 3、IPD体系下几个关键的重量级团队 3.1、各重量级团队之间的关系 3.2、PDT重量级团队的组成 3.3、PDT各代表的设置 4、组织运作优化措施 4.1、提升业务主管的权力 4.2、双重领导的有效沟通 4.3、强有力的高层领导团队 5、什么是流程的结构化？ 6、产品实现的流程框架 7、IPD体系中最核心的三个流程（需求管理流程、业务战略规划流程、新产品开发流程） 7.1、新产品开发一级流程袖珍卡 7.2、新产品开发流程的决策评审与技术评审 7.3、老产品的生命周期管理，产品的持续经营 8、IPD流程的作用 8.1、充分体现了研发是投资的理念 8.2、推动研发一次把事情做好 8.3、使得异步并行开发成为可能 8.4、促进了跨部门间的协作 9、IPD流程的灵活性：流程要体现业务的本质 10、IPD流程的与时倶进 11、流程重组过程中的几个注意点 12、项目管理，组织流程运作的使能器 12.1、集成产品开发(IPD)项目中的各种项目类型 12.2、华为研发项目管理方法（RDPM） 第五部分 基于业务分层和平台架构的研发能力重组 讲师观点：业务分层和平台架构是实施结构化流程，产品开发和技术开发异步并行，提高产品核心竞争力的基础，是产品高质量低成本交付的有力保障。同时，设计良好的研发绩效管理和人才培养机制，更是IPD体系运作的内驱力。 主要内容： 1、IPD体系下关键的研发能力要素 2、业务分层及平台架构 2.1、IPD体系下的业务分层模型 2.2、产品V、R、C版本的异步并行开发 2.3、产品的版本及版本火车管理 2.4、产品平台的形成过程 2.5、SE在平台架构设计及看护中的作用 3、技术创新及技术开发管理 3.1、产品开发与技术开发的区别 3.2、技术开发如何支撑产品开发？ 3.3、技术路标的规划过程 3.4、IPD体系下的技术管理重量级团队 4、质量与成本管理 4.1、新的认知：质量与成本的统一 4.2、产品质量管理的关键要素 4.3、低成本优势是核心竞争力 4.4、产品目标成本的管理过程 4.5、在架构和设计中构筑低成本竞争优势 5、人才培养和激励机制 5.1、研发核心人才的培养 5.2、研发管理任职通道的设计 5.3、绩效管理的目的 5.4、产品线的组织绩效KPI设计 5.5、研发体系的个人绩效承诺书-PBC 5.6、按产品线的奖金分配方案设计 第六部分 系统思考聚焦瓶颈的研发体系变革策略 讲师观点：产品创新和研发管理的问题是系统性的问题，需要系统性的解决方案。所谓的系统解决方案决不是大干快上，全面整改，运动式的变革方案，而是通过系统洞察，找出系统中的少数几个瓶颈因素，再精准施策，以求达到最大的整体绩效的改善，这才是系统问题的根本解，也是杠杆解。 主要内容： 1、什么才是真正的系统性解决方案？ 2、以系统思考和瓶颈理念为基础的IPD变革框架 3、像管理新产品开发项目一样管理IPD变革项目 4、国内企业重构研发体系的路径建议

查看详情>> 假设思考五步法，快速成为问题解决高手 时间：2day 课程背景 快速解决自己所负责领域的某个业务问题，是一名管理者对企业最基本的价值体现，在短时间内就要解决一个看似较为复杂的业务问题，只能凭经验和直觉先提出一个解决方案，然后再来收集信息，证实或证伪该方案的可行性，因此称此方法为“假设思考法”。 本课程所讲的方法源自麦肯锡的结构化思考方法，但是许多朋友在读完了大量《麦肯锡XXX》的书之后，对如何应用假设思考法还是一头雾水，不得要领。现在，樊老师将这套方法总结成假设思考五步法并总结出此方法的四项基本原则和四种关键技术。 本课程用一个实际的商业案例（如何在三个月内扭转销售收入下滑的趋势）在五步法中的每一步详细演示了各种原则和技术的具体应用，教你简单快速地上手使用此方法解决实际工作中的各种棘手问题。 培训收益 快速掌握咨询顾问们都在用的解决问题和汇报提案的工具方法。 培训对象 所有管理者 课程大纲 第一部分 如何快速成为解决问题的高手 1、问题是什么及三类基本的管理问题 1.1、问题是期望状态与现状之间的差距 1.2、企业管理中的三类问题及其思考方式 1.3、三类管理问题的分析与解决框架 2、什么是假设思考法 2.2、假设思考：大胆假设，小心求证 2.2、假设思考五步法：以终为始，自上而下构建，自下而上论证 2.3、假设思考与分析思考的区别 3、假设思考导入案例分享 4、假设思考的四项基本原则 4.1、以假设为导向 4.2、以事实为依据 4.3、效率优先原则 4.4、MECE原则 5、假设思考的四种关键技术 5.1、结构化思考技术 5.2、议题分解技术 5.3、逻辑推理技术 5.4、呈现/表达技术 6、从三个案例中，挑选一个作为本课程的研讨案例 第二部分 正确界定问题就成功了一半 1、解决问题前先定义问题 2、定义问题所需的背景信息收集 3、定义问题的四轴模型 3.1、问题的立场轴 3.2、问题的目的轴 3.3、问题的时间轴 3.4、问题的范围轴 4、如何通过七个要素来准确定义一个问题？ 5、问题定义案例演练 第三部分 以终为始，自上而下构建假设 1、从议题开始思考 1.1、问题与议题的区别 1.2、如何提出本质性的议题？ 1.3、好议题的三个特征 1.4、议题的描述规则 2、将问题分解成议题树 2.1、如何选出关键的主议题？ 2.2、将主议题分解成子议题 2.3、建立单个子议题的解决办法 2.4、整合形成主议题的核心建议（假设） 3、自上而下构建方案故事 3.1、方案故事的作用和意义 3.2、方案故事的两个基础模板 4、方案故事案例演练 第四部分 以事实为依据，自下而上论证假设 1、明确充分且必要的分析内容有哪些 1.1、对要分析的内容进行优先级排序 1.2、构思方案故事的连环图(草图) 2、如何收集分析论证所需的信息？ 2.1、访谈利益相关方时的指导原则 2.2、运用费米推论得到想要的数据 2.3、运用多种计算方式推断出数据范围 3、图表化分析 3.1、将数据和信息“图表”化 3.2、图表分析的本质是“比较” 3.3、再复杂图表也只是各种“比较”的组合 4、论证分析的过程 4.1、不断重复why so与so what循环 4.2、定量分析与定性分析相结合 4.3、通过论证，使解决方案逐步走向靠谱 4.4、避免经验偏见与过度分析的陷阱 4.5、假设性理由或核心建议被证伪怎么办？ 第五部分 结论先行，自上而下呈现方案 1、整合汇报的两个关键点：汇报内容和汇报过程 2、用金字塔结构组织汇报内容 2.1、尽量用“分类并列”的金字塔结构 3、用图表展示的信息要简洁明确 4、汇报过程如何事先沟通，量体裁衣？ 5、汇报的PPT基本结构 6、汇报案例演练 第六部分 评估实施效果，推动持续改善 1、解决方案的实施 2、为什么说“今天的问题来自昨天的解决方案”？ 3、为什么假设思考经常无法提出根本解？ 4、假设思考与分析思考的结合，探寻根本解 5、分析思考的更高层次：系统思考 6、基于系统思考的问题分析与解决框架 7、结束语：问题解决能力的提升路径

查看详情>> 从客户需求到产品立项六步法 时间：2day 课程背景 产品开发是一项投资行为，在大规模投人投钱开发产品之前，必须清晰回答如下六个问题： Why：为什么要做这个产品？ What：产品应该做成什么样？ How：如何实现商业目标？ When：产品上市、开发和生命周期的关键里程碑？ Who：谁承担产品开发任务？ How much：是否能赚钱？需要什么样的投入？ 回答上述问题的过程，就是产品立项分析的过程，企业研发的新产品或重大更新演进版本必须经过此过程，才能保证“做正确的事”。许多企业也明白“做正确的事”比“正确地做事”更重要这一道理，但是苦于没有好的工具和方法来指导立项分析过程，于是只能“先干起来”，结果是走了许多弯路，浪费了大量的投资。 《从客户需求到产品立项六步法》就是聚焦对上述六个问题的回答，提供老师在华为成功产品上真正实践过的工具和方法，辅助企业做好产品立项分析。 培训收益 学习并掌握源自华为实践的产品立项分析的工具和方法。 培训对象 企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等。 课程大纲 第一部分 从客户需求到产品立项 讲师观点：本部分帮助学员理解新产品策划及立项分析的内容和过程，以及如何提升产品立项分析的质量。 主要内容： 1、新产品策划及立项分析的目的和任务是什么？ 2、新产品策划及立项分析的过程 3、立项分析的核心团队成员及主要输出件有哪些？ 4、如何从输出质量、活动质量、评审质量和管理质量四个维度保障立项分析的质量？ 第二部分 分析行业环境 讲师观点：一般来说，行业环境分析的主要内容在产品线或事业部的业务战略规划时已经分析过了，此处主要是针对环境中的新情况进行刷新，同时对新产品初步瞄准的目标细分市场，进行更为详细的竞争分析。 主要内容： 1、宏观趋势下的行业机会分析 2、行业现状梳理 3、当前的行业竞争格局 4、行业发展趋势分析 5、主要竞争对手的综合分析 6、主要竞争对手的详细分析 第三部分 洞察客户需求 讲师观点：行业环境分析只是看到了大的市场机会和市场空间，真实的更为具体的客户需求必须通过需求洞察才能挖掘出来，行业分析和客户需求洞察是在回答“why”。 主要内容： 1、到底什么才是客户的真实需求？ 2、什么又不是客户的真实需求？ 3、如何通过深度访谈挖掘客户的真实需求？（访谈提纲的设计） 4、如何通过行为观察挖掘客户的真实需求？（行业观察的方法） 5、客户需求分析工具：客户旅程地图 6、客户需求中的市场机会分析（不足的市场机会和超出的市场机会） 第四部分 定位产品价值 讲师观点：定位决定地位，产品价值定位包括了目标客户定位、客户价值定位和盈利模式定位。 主要内容： 1、什么是产品价值定位？ 2、如何通过市场的细分确定新产品的目标市场？ 3、如何通过新产品价值主张的设计实现客户价值？ 4、如何通过盈利模式的设计实现企业的价值？ 5、三种基础的创新策略（延续式创新、低端市场破坏式创新、新市场破坏式创新） 6、基于不足市场和超出市场的五种创新类型 7、如何才能设计出“与其更好，不如不同”的价值主张？ 8、不同市场地位的盈利模式设计 第五部分 定义产品需求 讲师观点：产品需求是第一次将客户需求或市场需求用面向研发的语言来描述产品的功能和特性，包括了功能性需求和非功能性需求，它是对产品的定义。产品被定义后，要立即通过快速验证来确认产品定义的准确度。品价值定位和需求定义是在回答“what”。 主要内容： 1、客户需求、市场需求和产品需求之间的关系和区别 2、产品需求的定义范围有哪些？ 3、产品需求定义(PRD)的产品功能列表 4、产品需求定义(PRD)的功能流程图 5、《XX产品需求说明书》模板分享 6、如何从产品特性中分解出产品的关键技术？ 7、新产品的技术可行性评估 8、新产品的快速验证方法：MVP（最小可行产品） 9、从产品需求到设计需求的演进示例 第六部分 制订业务策略 讲师观点：业务策略和计划是对新产品立项中how/how much/when/who这四个问题的回答。 主要内容： 1、业务策略及计划的六个要素有哪些？ 2、如何规划新产品的开发路标？ 3、如何梳理新产品的卖点？ 4、如何确定新产品开发的关键里程碑？ 5、如何预测产品开发资源需求？ 6、如何分析新产品的投入产出？ 7、新产品开发核心团队的任命 第七部分 评审商业计划 讲师观点：编写和评审商业计划书，并做出立项决策，是新产品立项分析的最后一项工作。 主要内容： 1、《新产品商业计划书(O/S BP)》模板分享 2、《新产品开发项目任务书》模板分享 3、《新产品立项评审报告》模板分享 4、商业计划书的评审指引 第八部分 课程回顾与总结

查看详情>> 华为研发项目管理方法核心五法则 时间：2day 课程背景 某位学员咨询樊老师：PMBOK看了很多遍了，PMP的证书也拿到了，但还是不知道如何管理一个项目。 樊老师：PMBOK就像一本项目管理的字典，把字典背下来就会写文章了吗？ 另一位学员咨询樊老师：我们也听了其它老师讲的IPD研发项目管理课程，但讲的是以PDT为项目团队，包括了营销、研发、生产、服务各领域，所谓的“集成产品开发”项目管理。我们想听真正的研发项目管理。 樊老师：IPD集成产品开发项目聚焦的是“产品包的开发”，而非“产品研发”，它包括了市场&客户的开发项目，技术和方案的研发项目，生产和服务的开发项目，销售工具和销售资料的开发项目。因此，IPD集成产品开发是以PDT经理为项目经理的一个“项目群”的开发。真正的研发项目聚焦“技术和方案的研发”。 尽管本课程以华为研发项目方法（HRDPM）为基础，但是提炼出来的成功项目管理核心五法则（定目标、设路径、带团队、控风险、勤复盘）同样也适用于IPD集成产品开发项目、客户定制项目和平台/技术研发项目。 培训收益 1、深刻理解成功项目管理的核心五法则。 2、掌握产品研发项目立项分析，界定项目目标和范围的工具及方法。 3、掌握以终为始，梳理项目交付成果，并据此制订项目计划的工具和方法。 4、深刻理解项目管理的组织模型，和打造优秀项目团队的方法。 5、掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法。 6、掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法。 培训对象 项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。 课程特色 1、紧抓项目成功的关键因素，而不是PMP式大而全的理论灌输。 2、紧扣国内项目管理实情，注重工具方法的落地实用。 3、互动式、情景式教学，全程案例分析加学员演练。 4、华为金牌PDT经理、项目经理的实战经验。 课程大纲 第一部分 华为研发项目管理方法概述 1、“项目”这种管理形式存在的作用是什么？ 2、项目与组织、流程的关系 3、项目的五个基本特征及其带来的管理挑战 4、研发项目除基本特征外的其它特点 5、集成产品开发中的各项研发活动及各种项目类型 6、集成产品开发(IPD)项目本质上是一个项目群 7、华为研发项目管理方法（HRDPM） 7.1、HRDPM的项目生命周期模型 7.2、HRDPM的项目组织模型 7.3、HRDPM的十大知识领域 8、提升项目管理能力的核心五法则 第二部分 定义项目，明晰范围和目标 1、新产品研发项目的可行性分析 2、研发项目立项与产品开发项目立项的关系 3、IPD项目(群)的立项分析过程 3.1、市场分析 3.2、需求定义 3.3、业务策略 3.4、立项评审 4、定义新产品研发项目 4.1、项目章程，项目的“准生证” 4.2、研发项目主要干系人全景图 4.3、为定义项目范围和目标的干系人访谈 4.4、研发项目的目标分析与定义 4.5、项目范围说明书，项目目标的细分和具体化 5、新产品研发项目任务书模板 6、新产品研发项目的启动Checklist 7、如何组织正式的项目启动会？ 8、案例演练：项目启动过程复盘 第三部分 以终为始，制订项目路线图 1、项目路线图：项目管理计划 2、制订计划前明确项目的发布条件 3、新产品研发项目计划模板 4、PBS和WBS，项目管理的基石 5、检查PBS和WBS的完整性和准确性 6、研发项目计划的四个层次 7、项目进度计划的两个常用工具 8、资源竞争下的关键路径的转移 9、项目经理与开发小组分层制订项目计划 10、制订项目进度计划时的四个陷阱 11、基于关键链的项目进度解决方案 12、案例演练：项目计划过程复盘 第四部分 文化引领，凝聚项目团队 1、项目组织管理的重要性 2、项目运作需要称职的职能部门 3、不同的项目类型需要不同的项目团队组成 4、HRDPM的项目组织模型 4.1、项目运作指导团队及其职责 4.2、研发项目各关键角色的建议人选 4.3、IPD模式下RDPM项目团队的组成 4.4、研发项目内部组织结构 5、由项目组变成项目团队的障碍 6、优秀研发项目团队的特征 7、项目经理实施项目团队管理的两把刷子 8、项目经理卓越领导力的五个行为准则 9、案例演练：研发项目团队领导案例研讨 10、研发项目绩效管理 10.1、研发项目绩效管理的特点 10.2、什么才是真正的绩效？ 10.3、常见的研发绩效管理误区 第五部分 掌控过程，应对项目风险 1、用生命周期模型管理项目过程 2、HRDPM的研发项目生命周期模型 3、研发项目指导流程及其关键活动 4、研发项目管理流程及其关键活动 5、项目管理过程中的风险管理及其主要问题 6、项目风险管理过程 6.1、识别风险 6.2、评估风险 6.3、制定应对措施 7、频繁的需求变更是研发项目最大的风险 7.1、需求变更的主要原因 7.2、应对需求变更的主要方法 8、案例研讨：某医疗软件开发项目管理过程复盘 第六部分 及时复盘，积累项目管理经验 1、通过项目复盘积累项目管理经验 2、项目复盘的八个步骤和方法 3、华为项目经理的能力评价模型 4、华为项目经理的成长路径 5、项目经理的自我修炼 6、课程总结

查看详情>> 向华为学习，成功产品经理的第一课 时间：2day 课程背景 本课程聚焦产品经理的培养，如果下列几个问题中有3个以上能戳中您的痛处，您就有必要来听听讲师给您开出的“建议”： 1、企业为什么需要设置“产品经理”这个职位？“产品经理负责制”能帮助企业解决什么问题？ 2、网上充斥着大量互联网产品经理相关的信息，我们传统行业是否需要产品经理，传统行业的产品经理要具备哪些素质和能力？如何定位产品经理的角色与职责？ 3、产品经理与项目经理、职能部门经理、市场（客户）经理、运营经理的工作界面如何划分？中小企业没有上述这些细分角色时，产品经理应当以哪些工作为重心？ 4、公司绝大多数产品经理是由研发技术骨干、项目经理、部门主管转岗而来的，他们的工作还是以项目交付和技术攻关为主，通过何种手段才能牵引他们以客户和市场工作为主？ 5、产品经理要兼顾外部客户和内部交付，而工作障碍主要体现在内部跨部门协调上，产品经理是“光杆司令”，我该如何协调周边部门？我是否有权力可以考核他们？ 6、我们公司准备或已经实施了IPD，也任命了一批产品经理，但他们还担当不起 “对产品的市场成功和财务成功”负责的重任，成功的产品经理要如何选拔和培养？ 7、产品经理在产品规划、需求调研、产品开发和市场营销等具体工作中，需要掌握哪些工具、模板和方法来提升工作效率和质量？ 8、产品经理面对的问题都是牵一发而动全身的系统性的问题，产品经理该如何快速分析和解决这些问题？ 本课程以华为成功产品经理的关键DNA为模型，以产品生命周期各阶段产品经理的主要工作内容为主线，采用训练营的方式，全面梳理了产品经理在产品从概念到上市再到运营的各个阶段应当具备的能力和要掌握的管理工具及方法，系统而又精要地给出了产品经理当前正面临的上述问题或困境的解决思路和实践方法。 培训收益 1、成功产品经理的角色与定位：学习和理解产品经理的角色定位以及产品经理在产品管理活动中的主要工作职责。 2、成功产品经理之客户需求挖掘：真正掌握客户深度访谈以及行为观察的需求挖掘方法，并学习如何从调研信息中正确提取客户的真实需求。 3、成功产品经理之产品战略规划：学习和掌握运用BLM（业务领先模型）开展产品战略与规划的流程、工具及方法。 4、成功产品经理之产品立项分析：掌握新产品从洞察客户需求，识别市场机会，设计产品价值定位，到定义产品需求并完成商业计划编制全过程的工具和方法。 5、成功产品经理之产品营销支持：深刻理解产品经理在产品运营和市场营销过程中的主要活动，并掌握相应的营销支持工具和方法。 6、成功产品经理之问题快速解决：学习并掌握咨询顾问常用的解决问题的假设思考法。 培训对象 初、中、高级产品经理，负责市场营销及产品需求的相关人员，负责产品设计及产品运营的相关人员，产品经理后备人员等。 课程大纲 案例预演 一个新任产品经理的困惑：产品经理到底应当是怎样子的？ 第一部分 成功产品经理的角色与定位 1、华为产品经理的角色模型 2、华为的IPD产品管理框架及产品开发组织架构 3、如何理解产品经理在“中场”中扮演的一推一拉的角色定位？ 4、产品经理与项目经理的主要区别 5、产品经理的主要职责解读 第二部分 成功产品经理之客户需求挖掘 1、到底什么才是客户的真实需求？ 2、客户的真实需求解读（目标任务、目标成果、限制条件） 3、客户又是如何描述自己的需求的？ 4、客户需求挖掘的两个基本方法（深度访谈、行为观察） 5、深度访谈提纲的设计 6、案例演练：某产品的用户访谈提纲设计及访谈过程演练 7、通过观察，挖掘客户的必备需求 8、设计行为观察的引导提纲 9、客户观察要重点关注的行为或内容 第三部分 成功产品经理之产品战略规划 1、企业战略的三个层次 2、业务战略规划工具（BLM）及业务战略规划七步法 3、战略规划从双差分析开始 4、弥补机会差距需要业务模式创新 5、业务战略意图设计及示例 6、业务战略是对公司总体战略的解码 7、企业总体战略梳理工具 8、市场洞察的逻辑过程 9、业务战略的核心是业务模式创新 10、业务模式设计的系统思考 11、业务策略及计划的制订 12、案例演练：请为您当前正在负责的产品按本课程所讲的方法重新设计其业务模式。 第四部分 成功产品经理之产品立项分析 1、新产品策划及立项分析的主要任务 2、从客户需求到产品立项六步法过程 3、市场机会识别工具 4、客户需求的市场机会类型 5、市场细分及目标细分市场选择 6、产品价值定位设计 7、定义产品需求 8、产品需求的定义范围 9、产品关键技术的分解及技术可行性分析 10、从产品需求到设计需求 11、新产品商业计划书(O/S BP) 第五部分 成功产品经理之产品营销支持 1、产品在不同生命周期的运营目标 2、产品经理在产品运营中的主要活动 3、新产品的卖点梳理 4、产品成本分析及定价模板 5、产品发布及上市支持 6、客户分类及关系维护策略 7、产品经理的财务及数据分析活动 8、如何控制产品的成本和费用？ 第六部分 成功产品经理之问题快速解决 1、快速解决问题的假设思考法 2、准确界定问题就成功了一半 3、以终为始，自上而下构建假设 4、以事实为依据，自下而上论证假设 5、结论先行，自上而下呈现方案 6、案例演练：运用金字塔结构汇报的案例研讨。 第七部分 课程总结

查看详情>> 研发项目管理五法则及复盘工作坊 时间：2天1夜 工作坊背景 本坊是樊辉老师在其《华为研发项目管理方法(HRDPM)核心五法则》的基础上，以被指导企业的近期刚结项的项目为实战演练对象，融合老师的项目管理实操经验，倾力打造的一堂咨询式培训课程。 通过本工作坊，教会项目经理如何通过遵从成功项目管理的五个法则（定目标、设路径、带团队、控风险、勤复盘），提升自身的项目团队领导力和项目过程执行力，并取得项目的成功（达到或超出项目目标）、项目团队的成功（增强团队的信心与士气）和企业的成功（优化组织资源，提升组织能力）。 本坊收益 1、深刻理解成功项目管理的核心五法则。 2、掌握产品研发项目立项分析，界定项目目标和范围的工具及方法。 3、掌握以终为始，梳理项目交付成果，并据此制订项目计划的工具和方法。 4、深刻理解项目管理的组织模型，和打造优秀项目团队的方法。 5、掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法。 6、掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法。 参加对象 项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。 工作坊的前期准备工作 一、签署保密协议 本坊的工作内容涉及到企业大量的机密信息，参加工作坊引导的老师或顾问必须跟企业签署保密协议。 二、工作坊的人员及资料准备 1、公司高层指定近期刚结项的项目团队参与本次实战研讨，项目经理负责指定参加本次实战研讨的小组成员，并指定一名助理。 2、研讨助理必须是懂业务的专家或骨干，不能由HR或文员担任。 3、每个项目参加工作坊的人数为8-10人，组成一个小组。 4、项目经理在工作坊召开前负责按老师的要求进行项目信息整理和项目复盘预演。 二、工作坊的硬件环境准备 1、每个参加复盘的项目组配置一台便携式电脑、一个U盘和一台可移动的投影仪。 2、两个相邻的或相距不远的教室，一个主教室，一个辅教室，研讨时安排其中的一个项目组转移至辅教室进行研讨，保证研讨时互不影响。 3、每个教室配置好白板、白板笔、A1大白纸和各种颜色的便利贴。 工作坊的主要内容 一、项目管理五法则及项目复盘方法的导入（1.5小时） 1、“项目”这种管理形式存在的作用是什么？ 2、项目与组织、流程的关系 3、项目的五个基本特征及其带来的管理挑战 4、研发项目除基本特征外的其它特点 5、集成产品开发中的各项研发活动及各种项目类型 6、集成产品开发(IPD)项目本质上是一个项目群 7、华为研发项目管理方法（HRDPM） 8、提升项目管理能力的核心五法则 9、工作坊实战研讨的规则说明 二、定目标：定义项目，明晰范围和目标（2小时） 1、新产品研发项目的可行性分析 2、研发项目立项与产品开发项目立项的关系 3、IPD项目(群)的立项分析过程 4、定义新产品研发项目 4.1、项目章程，项目的“准生证” 4.2、研发项目主要干系人全景图 4.3、为定义项目范围和目标的干系人访谈 4.4、研发项目的目标分析与定义 4.5、项目范围说明书，项目目标的细分和具体化 5、新产品研发项目任务书模板 6、新产品研发项目的启动Checklist 7、如何组织正式的项目启动会？ 三、设路径：以终为始，制订项目路线图（2小时） 1、项目路线图：项目管理计划 2、制订计划前明确项目的发布条件 3、新产品研发项目计划模板 4、PBS和WBS，项目管理的基石 5、检查PBS和WBS的完整性和准确性 6、研发项目计划的四个层次 7、项目进度计划的两个常用工具 8、资源竞争下的关键路径的转移 9、项目经理与开发小组分层制订项目计划 10、制订项目进度计划时的四个陷阱 11、基于关键链的项目进度解决方案 四、项目复盘实战研讨一（1.5小时） 1、回顾项目目标 2、评价项目成果 3、梳理项目输入的关键信息 五、带团队：文化引领，凝聚项目团队（1.5小时） 1、项目组织管理的重要性 2、项目运作需要称职的职能部门 3、不同的项目类型需要不同的项目团队组成 4、HRDPM的项目组织模型 4.1、项目运作指导团队及其职责 4.2、研发项目各关键角色的建议人选 4.3、IPD模式下RDPM项目团队的组成 4.4、研发项目内部组织结构 5、由项目组变成项目团队的障碍 6、优秀研发项目团队的特征 7、项目经理实施项目团队管理的两把刷子 8、项目经理卓越领导力的五个行为准则 9、研发项目绩效管理 六、项目复盘实战研讨二（1小时） 1、各项目团队帮助项目经理按照卓越领导力的五个行为准则，反思项目经理的团队领导行为。 七、控过程：掌控过程，应对项目风险（2小时） 1、用生命周期模型管理项目过程 2、HRDPM的研发项目生命周期模型 3、研发项目指导流程及其关键活动 4、研发项目管理流程及其关键活动 5、项目管理过程中的风险管理及其主要问题 6、项目风险管理过程 6.1、识别风险 6.2、评估风险 6.3、制定应对措施 7、频繁的需求变更是研发项目最大的风险 7.1、需求变更的主要原因 7.2、应对需求变更的主要方法 八、项目复盘实战研讨三（2小时） 1、全面反思项目计划制订及项目过程管理的工具和方法 2、检验本公司在项目管理基础设施上的改进点 九、勤复盘：及时复盘，积累项目管理经验（1.5小时） 1、在团队的帮助下，项目经理总结个人收获 2、在团队的帮助下，项目经理总结个人缺憾 3、项目经理的成长路径及自我修炼 4、工作坊优胜组评选颁奖

查看详情>> 课程大纲 第一部分 全景案例预演练（0.5小时） 讲师观点：通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练，了解学员实际制定战略规划的能力基础，便于后续授课过程的针对性更强。 第二部分 BLM业务战略规划概述（1小时） 讲师观点：本部分主要帮助学员理解企业三个层次的战略（总体战略、业务战略、职能战略）各自关注的重点及主要输出的不同，并理解业务战略是如何填平战略与执行间的巨大鸿沟的。本部分还会与学员分享正式的业务战略规划组织、流程体系，并导入BLM业务战略规划七步法及其管理过程。 主要内容： 1、企业战略的三个层次：总体战略、业务战略、职能战略。 2、本课程聚焦于业务战略，企业为什么要制订业务战略？ 3、正式的业务战略规划体系是如何运作的？ 4、BLM业务战略规划七步法概述以及各阶段的主要输出 第三部分 双差分析与战略意图设计（BLM STEP 1-STEP 2）（2小时） 讲师观点：BLM是以”差距“为始，又以弥补”差距“为终的方法，而差距的产生，来自于企业高层对未来战略目标期望，毋庸置疑，业务线的战略目标主要来自于对公司总体战略的解码。 主要内容： 1、理解什么是业绩差距什么是机会差距 2、差距分析方法和过程，输出差距分析报告 3、如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功？ 4、如何确定业务线的愿景、使命和未来三年的战略目标？ 5、如何通过公司总体战略的解码分解出业务线的战略目标？ 6、案例演练：针对全景案例进行差距分析和战略意图设计的演练 第四部分 市场洞察工具、方法和演练（BLM STEP 3）（3.5小时） 讲师观点：弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。 主要内容： 1、市场洞察的四看（看趋势、看对手、看客户、看自己）及其它们之间的逻辑关系 2、趋势分析（宏观及行业趋势）的方法、过程和案例分享 3、面对浩如烟海的外部信息，如何过滤和筛选对趋势分析有用的信息？ 4、竞争对手及竞品分析的方法、过程和案例分享 5、客户需求分析的方法、过程和案例分享 6、到底什么才是客户的真实需求？你还在用“$APPEALS”工具洞察客户的真实需求吗？ 7、本业务线当前战略发展阶段的基本分析和判断 8、业务线内部运营的财务表现分析 9、业务线内部当前各产品的定位及产品组合的分析 10、从价值创造的IPD(研发)、LTC(供应链)、ITR(服务)三大业务流程角度分析业务线内部运营能力的主要短板有哪些 11、本业务线的SWOT综合分析 12、对本业务线当前主要业务模式的评估和分析 13、案例演练：针对全景案例进行市场洞察的演练 第五部分 业务创新设计（BLM STEP 4）（5小时） 讲师观点：机会差距的弥补，需要新的业务模式，业务模式的设计需要系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制、业务范围这五个要素及它们之间相互关系。新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区，因此业务模式创新是战略制订的核心和落脚点。 主要内容： 1、企业价值增长的新引擎：业务模式创新 2、价值会向与市场更匹配的业务模式转移 3、业务战略的核心是业务模式设计 4、业务模式的三种创新策略及两种基本的业务增长战略 5、业务模式设计之客户选择及案例、工具、模板分享 6、业务模式设计之价值主张及案例、工具、模板分享 7、业务模式设计之盈利模式及案例、工具、模板分享 8、业务模式设计之战略控制及案例、工具、模板分享 9、业务模式设计之业务范围及案例、工具、模板分享 10、细分市场业务模式的整合 11、业务模式设计的系统思考 12、业务模式的一致性检查 13、案例演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练 第六部分 业务策略及业务计划（BML STEP 5）（2小时） 讲师观点：好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划，同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。 主要内容： 1、业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理 2、细分市场战略目标回顾和价值定位回顾 3、细分市场业务计划各要素的具体战略行动 4、整合和优化产品线的业务计划 5、产品线所有产品的优先级评估及排序 6、输出产品线的产品组合 7、输出产品线的产品路标规划 8、单个产品商业计划书的开发 第七部分 战略部署和关键任务（BLM STEP 6）（1小时） 讲师观点：业务设计和业务计划需要通过年度战略部署（BP）层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。 主要内容： 1、产品线的3年战略目标是什么？ 2、第一年的年度差距有多大？ 3、需要完成哪些关键任务？（责） 4、需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权） 5、通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利） 第八部分 组织能力支撑（BLM STEP 7）（2.5小时） 讲师观点：关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。 主要内容： 1、你还在用鱼骨图或5why法等线性思考工具分析战略执行效果不佳的一系列问题吗？ 2、如何运用系统思考洞察战略管理中的一系列顽疾，找出核心问题和核心冲突，提出改善方案 3、理解领导力在战略管理中的作用 4、如何改善组织的氛围来提升战略执行力？ 5、如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？ 6、如何储备战略执行的人才？ 第九部分 课程回顾与总结（0.5小时）

查看详情>> 最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法 时间：3day 课程背景 企业的管理者，都是解决问题的高手，而我们为什么却总是发现“今天”的问题来自“昨天”的解决方案，“这里”的问题，是解决“那里”的问题时造成的？归根结底，是我们的思考方式出了问题，我们从小到大，学到的都是把大的复杂的问题，分解成小的简单的问题来处理，这是线性思考的方式。企业管理的问题，都是系统性的问题，将一头大象切成两半，你不会得到两头小象（彼得.圣吉），系统问题的解决还得依靠系统思考。 只有系统思考还不够，系统问题是问题，但它更是各种冲突所造成的困境，是各种制约因素下的左右拉扯。因此，解决问题就是在解决冲突关系，在解除系统的制约因素，并且是制约力度最大的因素，即系统的瓶颈。只有找到系统的瓶颈，才能设计杠杆作用最大的解决方案，即杠杆解。 系统问题往往牵一发而动全身，所以，解决系统问题的过程，也是企业实施变革的过程，本框架不只关注如何设计解决方案，也注重如何实施解决方案，即如何管理变革过程。 培训收益 1、掌握分析和解决企业管理问题的基本思路和思维框架。　 2、学会如何通过系统思考识别系统冲突，并设计出冲突的共赢解。 3、学会如何找出系统的瓶颈，并设计解决系统问题的杠杆解。 4、掌握推动和管理实施系统解决方案的实战型工具及方法。 培训对象 企业所有管理者 课程大纲 第一部分 系统问题分析与解决框架概述（2小时） 讲师观点：企业管理的问题，都是系统性的问题，解决系统性的问题必须依靠系统思考，即全面思考、深入思考、动态思考。系统问题也是各种冲突之下的困境，脱离困境的最有效的方法是找出系统中最核心的冲突以及造成此冲突的瓶颈因素，并依此来设计共赢解和杠杆解。 主要内容： 1、问题的本质是期望状态与现实状态之间的差距。 2、系统的本质是组成系统的各要素之间的联系。 3、线性思维（5Why法、鱼骨图、金字塔原理）解决系统问题为什么会失效？ 4、系统结构决定系统行为，持续性的系统问题是一种结构性冲突。 5、解决问题的最有效方法是找到系统结构中的最小阻力之路，即系统中的瓶颈。 6、问题解决框架ORM的三个基本假设（系统结构决定系统行为、任何冲突都存在共赢的解决方案、人的本性都是好的）。 第二部分 界定问题及系统洞察（ORM STEP 1-STEP 2）（3小时） 讲师观点：解决问题之前要先界定此问题是关于过去和当下的还是关于未来的，关于未来的战略性的问题应当运用BLM（业务领先模型）来解决，而解决问题的基础来源于对系统的洞察。 主要内容： 1、系统问题有哪些重要的特征？(细节复杂性和动态复杂性)。 2、系统思考的语言：因果回路图（反馈回路图）。 3、系统思考的内容：全面思考、深入思考、动态思考。 4、系统思考的四个层次：事件、行为模式、系统结构、APMB 5、系统结构的三个构件（增强回路、调节回路及时延）及其行为模式。 6、系统洞察的三种方法：关键变量法、基模匹配法、行为结构法。 7、如何通过因果回路图展示人们的心智模式？ 8、案例研讨：运用系统基模来分析某软件公司的研发管理问题。 第三部分 确定共同目标（ORM STEP 3）（1小时） 讲师观点：设计企业系统问题的解决方案，必须以满足系统的共同目标（而不是某个人或部门的目标）为出发点。 主要内容： 1、目标或功能在系统各构件中的地位和作用。 2、各种系统的目标有何特点？(机械系统、有机系统、社会系统)。 3、目标不一致会产生政策阻力。 4、企业管理系统的冲突一般不会发生在目标层，而是在执行层。 5、系统问题的解决必须坚持以公司战略目标作为寻求冲突解决方案的共同目标。 第四部分 识别冲突焦点（ORM STEP 4）（3小时） 讲师观点：系统问题是一种结构性冲突，分析问题要找出系统中的核心冲突，核心冲突是造成大部分管理问题的根源所在。 主要内容： 1、揭示冲突的工具---冲突图 2、冲突图在管理中的应用形式 3、如何构建个人内心的冲突（为处理某件事情或某个问题，多个方法之间的抉择） 4、如何构建双方利益的冲突（两个人或两个部门之间在某件事情上的意见不合或立场冲突） 5、如何构建系统的结构性冲突（系统中长期存在的令人头痛的问题及不良绩效表现） 6、企业管理的核心冲突：局部最优的管理方式与整体最优的管理方式之间的冲突 7、企业管理的核心冲突是如何在项目管理、生产管理、销售管理等领域引发不良效应的？ 8、案例研讨一：识别并画出某企业生产经理与总经理之间关于产能的冲突 9、案例研讨二：识别并画出某软件公司研发管理问题中的核心冲突 第五部分 杠杆解决方案的设计（ORM STEP 5）（3小时） 讲师观点：冲突关系的成立，是因为各种假设条件，在这些假设条件中，隐藏着解决系统问题设计杠杆解的瓶颈。 主要内容： 1、APMB（假设、政策、衡量、行为）是影响系统结构的关键因素。 2、冲突关系的成立是因为各种APM的存在 3、如何揭示冲突中的APM? 4、从APM中识别待突破的瓶颈并设计解决方案 5、解决物理瓶颈的F5（聚焦五步法：识别、挖潜、迁就、松绑、回头） 6、解决逻辑瓶颈的5个思考问题（为什么要变革、要变革什么、变革成什么、如何实现变革、如何衡量并推动持续改善？） 7、生产管理领域核心冲突及杠杆设计示例 8、供应链管理领域核心冲突及杠杆设计示例 9、项目管理领域核心冲突及杠杆设计示例 10、营销(Marketing)管理领域核心冲突及杠杆设计示例 11、销售(Sales)管理领域核心冲突及杠杆设计示例 12、财务管理和绩效衡量领域核心冲突及杠杆设计示例 13、人员管理领域核心冲突及杠杆设计示例 14、战略管理领域核心冲突及杠杆设计示例 15、案例研讨：根据前面对某软件公司研发管理问题的系统思考及冲突的识别，挑战冲突中的各种APM，并设计解决方案。 第六部分 营造启动变革的环境（ORM STEP 6）（1.5小时） 讲师观点：人们往往会高估自己推动企业变革的决心，并低估促成别人走出舒适区所需的努力。 主要内容： 1、推动变革成长的三种力量（个人成就、非正式关系网的传播、经营成果）。 2、造成变革成长上限的制约因素有哪些？ 3、变革中设计型领导力的意义和作用。 4、变革共识的形成程序（抵制变革的层次）。 5、如何营造启动变革所需的环境？（增强变革紧迫感、成立变革先导小组、沟通共同目标） 第七部分 清除变革中的障碍（ORM STEP 7）（1小时） 讲师观点：变革解决方案的实施，也会受到诸多条件的限制，方案实施的过程，也是清除这些障碍并取得阶段性成果的过程。 主要内容： 1、阶段性成果的作用和意义。 2、除段性成果要具体的特点。 3、变革推进阶段的四大障碍（组织架构造成的责任与资源的分离、变革所需的知识技能不足、企业当前存在的各种不利的管理机制、对变革持抗拒态度的管理人员） 4、抗拒与推动变革的人：批评与防御。 第八部分 评估变革效果并持续改善（ORM STEP 8）（1.5小时） 讲师观点：变革取得初步的成果时，要充分利用此时的成果来证明变革是有成效的，消除对变革的怀疑与批评，增强变革的推动力。因为原有的绩效评估方法是基于旧的政策规则提出来的，这些旧的政策规则往往正是此次变革的对象，因此，新的变革需要新的绩效评估标准。 主要内容： 1、变革评测的陷阱（评测标准的冲突、只有量化的评测标准才是公正的、系统在变好之前会先变差）。 2、财务评测的有效产出观与传统成本观。 3、如何衡量系统的整体财务表现？ 4、有效产出会计TA及其原理 5、简单而有效的管理决策模式 第九部分 课程总结及总结性案例研讨（2小时） 主要内容： 1、运用ORM思维框架解决系统问题的总体思路 2、总结各步骤的关键点及所使用的工具和方法 3、某电抗器专业生产厂商管理问题的综合性案例研讨